京东o2o是怎样的

JD.COM为什么做020？

JD.COM的o2o是什么，JD.COM的o2o战略，JD.COM的平台，很多人都不陌生。JD.COM自成立以来经历了三个阶段。第一阶段，零售商产生了原始积累。在这个阶段，利润是商品批发和零售价格之间的差额。大包裹进来，小包裹出去，一大堆进来，一个一个卖。这是JD.COM赖以生存的核心盈利模式。第二阶段是为POP搭建一个开放的平台。当时，JD.COM从一个赚取批发和零售差价的零售商转型为互联网服务运营商。这个平台迅速将JD.COM的估值、用户和流量提升到另一个水平，公司市值从10亿美元飙升至1200亿美元。

然而，在2013年，我们发现有些类别的JD.COM需要大量的精力才能做好。比如新鲜的，如果把阳澄湖大闸蟹放在仓库里，即使收益更高，一天死20%也是正常的。怎么办？这时，我们意识到必须充分利用全市的实体店。也就是说，如何高效地将这些实体店商业化是JD.COM O2O的来源，这是JD的第三阶段。COM的进化。我用一个图来说明JD背后更深层次的逻辑。COM的O2O。

这是2007年的互联网报道。这张图显示了互联网上不同类别的渗透率，分别大于20%和10%之间& mdash在20%到不到10%之间。左边包括电脑产品、书籍、门票、音乐、视频，中间包括婴儿用品，右边包括家具、大型电器、汽车配件等等。

如你所见，全球两大流行的在线零售电商平台都是从左栏开始的。JD.COM销售电脑产品，亚马逊销售书籍，iTunes销售音乐和视频。你看看中间那一栏，有很多非常厉害的团队带着大把的钱进入这个电商领域，而且大部分后来都死了。即使他们中的一些幸存了下来，他们最终成为了M&A的项目，他们没有被平台化。极右更糟糕。这些类别在今天仍然不是电商，有的是政策原因，比如药品；有的是因为物流原因，比如家具。如果这些品类开始是电商，他们会死而不知死。

我经常和传统企业的老板聊天。他们往往认为老子有钱，有资源。没有人比老子更了解这个领域。我也想做电商，然后我就死了。我是怎么死的？对不起，你的类别不够好。因为类别实在太多了，最后真正能实现平台化的也就这两个，一个是电脑产品，一个是书籍。假设你手里拿着其他类别。要想进入电商，肯定会成为炮灰。这是对画面的第一次解读。

第二种解读。左边这一类最主流的电商方式还是电商产销系统& mdash& mdash购买商品并高效销售。通过电子商务，实现了集中采购、集中仓储、集中销售，效率大大提高。这些类别都符合这些特征。

在中间，这些类别在电子商务中相对较晚。一般都是借助一个开放的平台来解决。它们都有一个特点，比如玩具和鞋子。品牌分散，没有赢家全拿。所以这些品类通常是让平台卖流量，而品牌注重产品、运营、服务。

到目前为止，最右边一栏还没有找到商业化的方法。我们查看了世界各地的各种商品模型和解决方案。最后发现最难平台的有两类，一类是汽车，一类是生鲜。

再来看看这张自己做的图，是国家统计局的统计数据和各投资银行对中国整体零售消费结构的数据相结合做出来的。结果出来后我吓了一跳，和之前的图惊人的一致。上图是07年的，这张是今年的。然而，他们几乎揭示了同样的道理。全社会零售额过万亿的只有六大类，最大的两大类是至今未商业化的，就是汽车和生鲜。

这是什么意思？这两类可能是一个人一生中消费频率最高的，也可能是消费金额最大的，但他们习惯了线下花钱，线上帮助对他来说并没有那么大。你该怎么办？

也许O2O就是解决办法。这是JD.COM做O2O的基本逻辑，和JD.COM做电商的逻辑一样& mdash& mdash哪些类别将使你进入这个市场并抓住机会。

这就是JD的逻辑。COM决定让O2O切入路径层面，还有一个更基本的逻辑，就是原始元素。看第二张图(见下页)。这张图是亚马逊创始人贝佐斯在1997年手绘的。它揭示了亚马逊今天作为一家近2000亿美元的公司发展背后的驱动力。

在零售行业，前期可以通过价格吸引用户，用户有一定粘性后可以选择性提升转化率和品牌忠诚度。这个时候商品种类要足够多，这样他再购买的概率就越大。但当选择性超过一定程度，比如商品达到3000万SKU后，用户根本感受不到3000万SKU和3亿SKU的区别。这个时候，消费者看重的是方便。

这个图表在O2O时代依然适用。大家想一想。你能安心买的最贵的东西在哪里？其实是便利店。便利店产品选择非常少，价格非常高，产品毛利在30%以上。为什么要高频买？就是方便。当然价格仍然是零售业的杀手，但是没有机会通过便利性打动所有用户？当然这只是目前的猜测，还没有经过严格的验证，但是如果已经验证了，那就一定要占这个坑。

O2O的根源是人变懒了

刚接手O2O业务的时候，脑袋都快炸了。我们做了一个简单的市场扫描，发现了200多个行业，零售行业只有16个主要类别。所以我们做了这样一个分类，用户是否愿意在店里交易，与商家的互动是信息还是这个过程中的真实交易行为。

所以我们把所有O2O公司分为这四个象限。例如，有公众评论产生通过信息去商店的行为，以及美国的猫途鹰和耶普。这类商业公司在全球的总市值约为200亿美元。右上角的团购包括美国的groupon和livingsocial，以及中国的美团和沃沃集团，合计近200亿美元。两个市场都在下跌。左下角还有更多，像原来传统的58个城市，集市，居民等等。如你所见，左下角的公司会很快集中，这些公司会比吃小鱼大。可能以后国内这样的公司就很少了。因为不在店里的信息层是相对轻交互的，这个地方最容易出现赢者通吃的情况。这个领域的市场价值可能在200亿美元左右。但是你会发现其他象限的很多公司都在右下角做事情。想想这些公司的行为。美团在做外卖，58个城市在做58个到家。

为什么今天那么多互联网公司选择不在店内交易？我们对这个问题的理解是，人越来越懒了。当JD.COM既有上门服务又有自助服务时，你知道有多少人选择自助服务吗？只有3%。用户在家比较懒，所以今天，地方已经不重要了。以前所有人的购物或者消费都有很强的路径依赖。路径依赖的意思是，比如我想买新鲜的食物，我想去永辉。我想去按摩，我想去良子。这就是路径依赖。今天不一样。你只需要待在家里或者办公室，这些东西就会来找你。大家要知道，钱应该花在找用户上，而不是让用户找你。对于JD.COM O2O，我们只做一件事& mdash& mdash低于商店的交易。

所以今天，在02O领域，这些上门公司正在使用更好的成本结构来扼杀传统公司的验证需求。因为上门服务，很多东西从低频服务变成了高频服务。因为消费场景的变化，我们有机会在一个场景中进入服务，满足用户的所有需求。

比如京东快递给你送生鲜的时候，发现你要请人吃饭，顺便给你带了一束花，或者他走的时候把你的衣服拿走洗了。我们花了一周时间测试这个过程，转化率非常高。我们拿走衣服的概率是20%。以前我们所有的相关销售都是在前台生成的，大数据是通过用户行为来推荐购买策略的。但是现在，当我们和用户有联系的时候，我们可以做得更多。

这是一个更强大的成本结构& mdash& mdash你不用承担那么多固定员工的成本，你可以让供应链最短，抓住需求，快速反应。所以今天我们看到很多公司在一两年内实现了5亿美元的估值。众包是O2O成功的唯一法宝。一旦我们开始做O2O，我们发现必须迈出一步，那就是社会化。自2005年以来，我们一直在研究如何通过社会化的力量有效地转移业务。在中国，我们经历了Renren.com时代、微博时代、微信时代，但今天，社会化和商业仍然没有紧密融合。在O2O领域，社会化可能是我们成功的唯一法宝。我举几个例子。

第一，以前我们都是自己收东西卖，或者让品牌和质量比较好的商家从他们的中心仓库发货。今天，我们卖的商品遍布城市的大街小巷，它们是社会商品。第二，以前所有的电商公司都只能做面对面的营销，现在整个营销都是基于地理位置，人口构成，消费能力。这种营销和运营，以及社会资源的收集，不再是以城市为基础，而是在更小的规模上做。

第三，社会运作。以前我们是有组织的物流，JD.COM赢了是因为我们自己有几万个快递员，形成了中国最大的轴状配送网络，但是在O2O时代，这个网络完全没用。因为整个运营架构和部署逻辑完全不同。以前我们是轴型的，一个一个送，回站，是单线程。但是今天的O2O都是并发的，突然的，点对点的。

我相信世界上没有人比JD.COM更了解容量管理，但是在O2O时代，我们可能需要另一个更强大的工具，叫做社会化，也就是众包。有洪峰的时候，我通过社交消化自己的秩序。

最后一个是社会服务。因为今天的商品资源是本地的，营销是本地的，服务可能不是由JD.COM的经销商提供的。当订单过程中有商品或服务时，唯一能掌握全面信息的人就是与用户接触的人。

大家可以调用下一个APP & ldquordquo回家了。你可以看到你周围的一些主流超市。超市里有一些商品。你买了之后，一般半小时到一小时就能送到。虽然我们承诺两个小时，但在大多数情况下，我们可以在一个小时内交货。涵盖所有日常消费，包括新鲜食物，包括肉类、酸奶、水果、咖啡等未来意想不到的东西。我们的目标是在未来三到五年内连接所有线下实体连锁零售店。

其实JD。COM在家的到来也是对自己的一种颠覆。其实在B2C领域，JD.COM还有一个叫亚马逊的老师。我们会看到它做什么，我们会再做一次。反正总有可能。但是我们进入O2O领域，就跑在前面。展望未来，我们真的没有老师。一切都要靠自己去发现。因此，我们希望我们的合作伙伴能够与我们一起创造，把握整个市场的空增长。

现场岛屿-邻居互动

毗邻岛屿:我们现在做的O2O主要类别是生鲜。我给你一个生活场景。我妈以前常去永辉买黄鱼。如果我老婆是个懒人，她喜欢在网上买。但是我觉得如果网店和实体店的价格差到了一定程度，懒人就不懒了。

邓:我从两个角度来回答这个问题。首先，我们没有将一些无形成本货币化。比如去超市停车，排队挑选，这些时间也是钱。可能比快递费用高很多。

如今超市购物者的平均年龄是55岁。年轻人去哪里了？年轻人不买东西吗？显然不是。年轻人更珍惜时间，或者可以理解为懒惰。他们想用钱来争取时间。

二、推广空。生鲜食品消费率30%。从哪里来的？挑来挑去。另外10%的损失来自水的损失。所以，一旦实现上门服务，就节省了30%到40%的利润，运费可能只有5元。所以你只需要买50块，这10%的毛利就省了。

邻里:我们是男装零售品牌，有400多家连锁店，都是直接经营的。对于我们这样的企业，对于O2O未来有什么建议？

邓:你们在上面开店了吗？

邻岛:刚开始开店。

邓:单价是多少？

毗邻海岛:三四百元。

邓:那很适合的情况。每一类在电子商务模式上都有比较优势。服装可能是电商开放平台的主流，O2O相对次要。我认为，如果你有产品和自己的品牌，首先要做的是在JD.COM开店，不考虑销量，因为JD.COM相当于所有零售的价格基准。如果你在JD.COM找不到它，消费者通常会认为它不是一个品牌。所以你应该优先考虑这件事。对于服装O2O，你要考虑以下几个因素:有没有店内实时库存，有没有实时价格，有没有线上线下同步促销的能力，有没有访问用户系统的权限，有没有店内配送和客服的能力。如果所有答案都是肯定的，你可以简单的和所有O2O平台合作，就可以实现O2O。

邻里:我们之前也做过这样的实验，把一些线下客户转化为线上客户进行购买。但是他们很难受。

邓:记住，当消费者想要与你的品牌进行交易或互动时，他们可以找到它。因为只要你和用户失去了一些联系，你就可能失去半个国家。

我们在服装上做了一些小实验。很有意思。第一个是优衣库的季度清仓季，我们同步上线，刚开始只卖代金券，但是发现30%的人去店里消费代金券，这是典型的线上线下流程。这个实验也吓了优衣库一跳，他们发现一旦互联网吸引流量，店铺真的撑不住了。在第二个实验中，当消费者买了一双鞋时，我们同时给他送了大码和小码的鞋。他试了试后，拿回了另外两双不合适的。

你就像美国的zappos，他是什么模式？也就是购买和退货都是免费的。因为这个策略，每个人都有一个行为。我一次买很多双，都试了一遍，留下对的，不合适的还回去。这生意火了，于是公司烧了2000万，卖了9亿。

我们还在一家超市做了一个实验。人们在超市购物最反感的事情大概就是排队。此时，我们在JD.COM的人正持有一台Poss机器，并登录到您的JD.COM帐户。我知道你的地址。请回家。我会在一小时内把这件物品送到你家。我会帮你付账。货到付款。你选择了一切。我会送到你家，保持质量，保证不坏，一小时内送到你家。原来很多用户第一反应是问有没有收费，原来很多人愿意花5块钱让我们把东西送过去。第二个反应是你等我回去买点东西。因为他自己搬不动，所以超市对这个测试很惊讶。他们之前没发现这么大的加成是因为用户扛不住。

这个例子其实是想告诉大家，这是一个你之前没有想到的场景，但是消费者很喜欢。也许你稍微改变一下想法，就会有新的机会。

邻岛:汽车后市场是一个比较大的市场，有万亿，电商渗透率比较低。JD.COM是怎么看待O2O这个特色行业的？

邓:售后的入口可能是洗车，因为消费频率最高，预付费习惯很好，大家对品牌也没那么挑剔。

售后服务有两种途径，一种是通过交通带动所有的售后服务，一般从洗车开始。

第二种方式是通过销售商品来带动服务。比如买轮胎，离线换。整个售后市场商业化相对困难。但是车辆销售和上门服务的前景还是乐观的。以卡拉丁为例，他们会把整个维修过程拍成视频发给你，让用户安心，价格也很低。如果你的车有一些严重的问题，上门服务就变成了上门取车。你把车给他们，他们修好后送回来。这个体验很好，这才是真正的O2O。通过这种线上分流，线下的激烈竞争会得到提升，有人会死，有人会活，还会使用新的工具，再次聚合集中，整个过程不是三五年就能完成的。