从我们学员的调查统计来看：63%的电商公司主要采用提成制，25%的电商公司采用业务部门提成制+职能部门绩效考核，12%的公司主要采用职级晋升+绩效考核制。
对于大部分初创电商来说，的确弥补了管理的短板，有效驱动了业绩的达成。然而，提成制是一种懒政”，只看结果，不管过程。很多店长动辄年薪过百万，甚至有的达到了300万，随着公司的做大，以及竞争环境的剧烈变化，很多隐患和矛盾也暴露出来了。
其实，分钱不是问题，问题是很多老板发现，如何管理高薪店长，如何激励团队，变得非常棘手。
01提成制的五宗罪”
第一，员工和老板都不爽。
当业绩不好、或者淡季、或者新店没做起来的时候，低底薪+提成”让员工收入很少，于是军心不稳，离职率高。当业绩好了，或者旺季到来，员工收入暴涨，又就让老板感觉非常不爽。
我听到过很多老板抱怨说，业绩提升并不是店长个人能力突然增强了，而是因为公司持续砸钱投入、平台活动资源、旺季流量红利或产品开发给力，等等。
此外，还有公司在盈利状况好的时候，觉得按照净利润提成操作麻烦，就按照销售额来提成的;然而，后来当公司出现亏损的时候，店长烧钱冲销售额，提成仍旧很高。老板亏大钱，店长赚大钱，这更加让老板不满。
第二，难以招到满意的人才。
在猎聘网上，上海运营经理的年薪区间是18~35万之间。对于提成制的公司，底薪3000或者无底薪，就很难招人，无法跟人才市场接轨。因为人才的价值，就由岗位薪资来衡量的，高级人才要求更高的底薪。
第三，业务发展急缺大将之材。
当初低底薪招进来的员工，经过多年培养也不能成为大将之材，不会带团队，不懂管理，不能培养人才梯队。由于很多电商都是靠不断开新店维持增长的。结果，公司发展新业务，只能不断去招新人。
有的老板创业10年，公司规模数亿元，仍旧在亲自带团队、培养新人、发展新业务。而功高盖世的老店长，早已实现财务自由，事少钱多，俨然已经退休了。
第四，薪酬对老员工激励越来越弱。
有些老店长手中有大量的现金，慢慢就失去了激情和斗志。也有些老店长觉得羽翼丰满了，就自己出去创业了。更多的店长居功自傲，对公司并无感恩之心，觉得公司只给了他3000元的薪水，他却给公司赚了几千万。
第五，军阀割据，拒绝创新业务。
低底薪的店长终于把店铺做起来了，就有多年媳妇熬成婆”的感觉，成为既得利益者。于是，他害怕失去，只盯着自己的一亩三分地，将这个店当成了自己的私家园林，既不允许任何人染指，也拒绝去其他任何新业务。
老板发现，不但调不动老店长，而且无法调动他手下的兵。这就是军阀割据局面形成了。
老店长由于自身格局起点低，思维固化，也不愿意学习，不愿意接受新事物，无法站在公司全局的角度思考问题，无法跟公司同命运共呼吸。他的个人能力也到了天花板，成为公司持续发展的阻力。这样导致老板与老店长之间的冲突越来越剧烈。
02提成制能走多远?
如今，大量的管理培训机构在宣扬提成制或粗暴分润模式，核心思想就是分钱，激发人性中对金钱的本能欲望，以物质激励替代科学管理。然而，这样带来的后果非常严重。
我们学员在课后小组讨论时候，得出一个令人哭笑不得的结论：千万不要派管理层去参加某某培训机构(此处省略了多家机构名字)的管理课，因为回来之后他们就闹着分钱、分红、分股份，甚至有的总监闹着要分家。
然后，老板发现，钱发多了，事情反而没人做了，老板更忙了。还有的老板学了回来就按照大师的理论，购买了百万豪车，却发现对经营没有任何帮助。
我们应该明白一个道理：简单粗暴的分钱模式，并不能解决现代企业管理的问题!所谓财散人聚”是建立在科学管理体系之上的!
自古以来，商业模式可以分为3个大类：
一是做生意，即买卖赚差价。主要形式就是销售与贸易，业绩主要依赖少数超级推销员”的贡献。这种情况下，销售岗位采用底薪+提成是合理的。
二是做企业，即通过各种职能分工而实现组织目标。任何个人都是组织的螺丝钉，单打独斗都不能实现目标。这种情况下，应该采用职级晋升+岗位工资+绩效考核的模式，综合考量个人在组织中的贡献。
三是做投资，即通过财务投资赚取回报。这种情况下，就应该采用收益分红的模式，比如投资经理团队可以获得投资收益的20%分成。
显然，电商公司已经不是简单做生意的模式，也已经过了夫妻老婆店的阶段。电商公司是一个组织严密、分工明确、流程清晰的复杂企业模式，大部分岗位都属于知识型员工，需要调动每一个人的专业技能和创造力。
所以，简单粗暴的提成制，并不能科学评估个人的贡献大小，反而容易造成不公平。比如，某产品驱动型的公司，主要依靠强大设计创新能力脱颖而出，但是店长拿的提成是设计师工资的10倍，这就不科学了。
从长远来看，提成制是一种不可持续的模式，对于成熟公司而言，除了销售岗位，其他岗位都不会采用提成制。
大家可以设想一下：华为年营收7000多亿，如果采用提成制，当年跟着任正非打天下的营销副总裁，拿1%的提成不过分吧?然而，华为公司有没有年薪70亿的高管?御泥坊年营收20多亿元，运营总监拿1%的提成不过分吧?然而，御泥坊有没有年薪2000多万的高管?答案都是否定的。
显然，公司做大了，管理成熟了，简单粗暴的提成制就会退出历史舞台。既然迟早是要改变的，那么早做准备，推进改革，提升组织效率和管理水平，才是决胜未来的保证。
03提成制如何破?
我们研究发现，一二线城市的电商公司，假设人效100万/年/人，薪酬占比在8%~12%之间属于正常水平。
那么，问题来了：由于总薪酬的池子是一定的，如果店长动辄年薪过百万，就意味着很大比例的薪酬被少数人拿走了，剩下的员工就只能是低收入、低层次的员工。也就是说，这样的公司，无法容纳更多高层次的专业人才。
最终导致公司无法建立专业的职能部门，也无法建立专业的人才梯队，无法进行多兵种联合作战，只能依赖少数运营店长个人驱动。这样，反过来又强化了少数运营店长的支配地位，形成诸侯垄断”的恶性循环。
那么，要打破提成制，就要打破这种诸侯垄断的局面。具体有如下策略。
第一，建立职级晋升+岗位工资+绩效考核”的综合薪酬体系。
以职级晋升为长期激励，以绩效考核为当前激励，以岗位工资为基础激励的组合模式，这也是所有成熟企业的通用模式。
第二，纵向拉开管理层级，建立人才梯队。
很多老板的误区就是，花费几年时间去培养一个运营店长。结果：一是店长自恃功高，拥有了薪酬议价权;二是如果店长离职了，就导致元气大伤。
实际上，老板的使命就是谋人、谋事、某布局”，谋人，就是要建立人才梯队。因为人才梯队具有自我复制、薪火相传、相互替补等16条优势特征，人才梯队建设是近乎一劳永逸的事情。
人才梯队建成之后，可以持续培养新人，可以相互替补，不再依赖于任何少数人。只有这样，店长的无限议价能力就会削弱，此时老板才能真正推动薪酬体系改革。
第三，横向展开专业分工，建立职能部门。
上一篇文章《电商业绩下滑，你还在死磕运营么?这个打法早就OUT了!》，专门讲述如何从依靠运营单兵打天下，变成依靠产品、品牌、供应链、运营等多兵种联合作战。职能部门的建立，同样会显著削弱对运营店长的依赖，对于公司来说，会显著提升竞争力和盈利能力，这也是一件事半功倍的事情。
第四，提升组织效率和协同效应，化目标为行动计划。
将年度业绩目标与战略目标落实到各个职能部门头上，善于从公司层面调动多兵种联合作战。这样才能真正减少对运营的依赖，保障年度业绩目标的完成。
有人会担心，建立人才梯队和职能部门，是否增加人力成本?答案是不会。
我们对成熟电商公司的薪酬数据分析表明，人才梯队和职能部门的建立，让公司薪酬分配机制更加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪，而总体人力成本并没有上升。
04老板与老员工如何共赢?
老板与老店长之间的矛盾，并非老板不愿意分享，而是因为老店长才不配位”。
年薪300万是什么概念?阿里巴巴集团副总裁的薪酬，如果不算股票分红，也只有150~200万之间。那么，这个店长的才能与贡献，是否可以超过阿里副总裁的水平呢?
我们知道，公司高层、中层和基层管理者的技能与职责是不一样的。
基层侧重于技术技能，懂得如何做事;中层侧重人际技能，懂得如何带领团队做事;高层侧重概念技能，懂得做事的方向与战略。
高薪老店长的问题在于，他拿着高层的薪水，干的却是基层的工作;只懂得技术技能，只会埋头做事，不会带团队，不会培养人才梯队，没有高层的眼界和格局。更有甚者，故步自封，拒绝学习，拒绝变革，拒绝接受新事物，无法推动公司跟上剧烈变化的市场节奏。
这就叫才不配位”与德不配位”。
电商经过10多年的飞速发展，全行业已经培养了数量庞大的运营技能人才。老店长的运营技能，随时可以被更加专业、性价比更高的运营人才所替代。因此，故步自封、居功自傲的老店长，其实地位岌岌可危。
我在跟众多老板的交流过程中，发现电商老板是一个很重情义的群体，他们都在念及旧情而最大程度的包容个别老店长。然而，这并非长久之计。要想实现共赢，首先要改变的就是老店长本身。
一是要提升眼界和格局，不要患得患失、盯着自己的一亩三分地和既得利益;而应该站在老板的高度看问题，跟上老板的步伐;要成为推动公司整体发展的力量，而不是成为公司的发展的天花板。
二是要不断学习和钻研新专业、新事物、新动态，电商发展日新月异。老革命遇到新问题，如果没有很强的学习能力和解决问题的能力，那么也会被淘汰的。大多数传统电商运营人才都不会玩社交电商，不懂微商抖商，不懂跨境电商……这都是因为放弃了学习，没有与时俱进。
同时，时代不同了，光靠运营单兵打天下的时代也一去不复返了。没有更高的策略和带领多兵种联合作战的能力，也走不远。
三是要提升管理水平，懂得如何带团队，懂得如何培养人才梯队。如果你能成为一个优秀的教练员，把自己多年的运营技能传授给团队，源源不断的为公司的新业务输送新的人才，那么你就不可替代了。
四是要有担当，勇于创新。传统电商的天花板很低，不断拓展新业务、新渠道、新产品、新品牌，就是众多电商不二选择。
阿里巴巴的管理层何德何能?最关键一点就是能挖坑(开拓新业务)、能扛事儿(勇于挑大梁)。前面讲到老板创业十年还在创业，老店长已经过上了退休生活，那么这就违背了现代企业的基本伦理。
看完了这些，电商用户是不是还有什么想要了解的其它地方呢？如果大家有兴趣的话，欢迎继续浏览Hi客的其它文章哦。| 留言与评论（共有 条评论） |
