品牌商(百货或shoppingmall的上游)

得深层次洞悉过品牌商（百货或shoppingmall的上下游）、商业房产、互联网电商、百货公司、ShoppingMall、商场（包含苏宁易购物美顺电这类家电连锁）、有关技术性企业或精英团队、风险投资机构等全部生态圈有关的权益团队，自然在这种团队里都做了低管理层，了解她们脑壳里一天到晚揣摩哪些平时忙活什么的话，就最好是了，要不然某一地区就非常容易卡住。

电子商务并不是传统百货的对立，只是一个传统百货扩展业务流程、提升运营、创新管理的专用工具、方式、逻辑思维。许多 传统零售业的老总喜爱把电子商务、O2O叙述得很奇特、漫长、高端大气，实际上他每日掐着爱凤手机上戳打微信图标的情况下，就早已是在享有信息服务了。

中国或是亚太地区的传统百货吧，终究这一和欧美国家的百货并不是一个游戏玩法，是起源于日本国的合作经营方式。Macys和Harrods、老佛爷这些电子商务、O2O做得再好，于中国百货而言，参照实际意义也很比较有限。由于她们是直营为主导，合作经营方式占有率极为细微，能够 忽视。直营代表着产品的材料、定价权、营销权、进销存系统、货运物流管理体系、会员特权、线上与线下的一系列协作这些都彻底把握在百货公司手上，因此 百货公司想咋玩就咋玩。

中国传统百货就繁杂了，产品材料、定价权、供应链管理、当场导购员这些全是得听品牌商的啊，一个大型商场里边(例如一百个知名品牌柜位）那么多的品牌商，天猫代运营，让她们所有相互配合百货公司去搞一个O2O那样的高宽比合作的新项目谈何容易呢，各家老总都是会考量自身的ROI。更何况一样一个知名品牌，在不一样的地区（中国物产丰富全国各地有自身的运营特点，实质上便是乱七八糟）自身也是有不一样的运营模式，自营、代理商、加盟代理、分销……你的百货如果开在一个大城市里边还行，如果有跨地区的连锁加盟组织 ，那想干互联网技术 转型发展就更麻烦了。

融合电子商务、O2O这些互联网技术方式、技术性，提高中国传统百货销售业绩的构思有那么好多个，自然相继中国这种烂七八糟的百货也在慢慢探寻（尽管王府井及其哪个被阿里巴巴网坑人了的银泰啥的也没作出考试成绩）：

微信朋友圈、新浪微博……最初中级的社交媒体营销推广，算作和互联网技术沾点边吧；

1.创建网络平台

（含手机端App、最少有一个微信公众平台通道），出示线上与线下一体、同歩的服务咨询（包含基本的店面信息内容、知名品牌信息内容、营销活动信息内容等），关键目地是引导线上客户来到实体线店面，也是为了更好地服务项目现有的线下推广消费者、发展趋势潜在性vip会员；

2. 创建合作经营方式的产品销售服务平台

（能够 是一部分关键知名品牌）会员特权线上与线下完成统一，关键目地是会员服务升級，一定水平提高产品销售，与品牌商连动完成推广营销；

3. 更进一步，在征募和创建买家制的前提条件下引进一部分直营产品

（百货公司电子商务部、或是像王府井/新天地百货这类的新创立个电子商务分公司也行总之短时间赢利不易），提高电子商务平台的产品竞争能力和产品总体利润率，目地只不过也是前二点上述；

4. 提升当场的买东西感受，这一点和百货公司向ShoppingMall转型发展的构思相近

例如根据移动智能终端App方式，根据LBS（房间内WIFI 三点定位或iBeacon精准定位或日立射频卡）等技术性，向消费者出示泊车、CRM会员管理系统、房间内品牌导航、当场主题活动摇一摇、手机支付、大数据营销、异业联盟、电影院/餐馆订购等一系列集中型服务项目，自然不一定所有由百货大型商场自主完成，例如能够 根据与美团外卖、猫眼、格瓦拉、猫酷、手机微信这类的完善服务平台集成化最合适；

5. 更进一步，便是重归零售的实质，中国的百货即然是二房东的人物角色（压根不需要百货养买家），就把服务项目消费者、服务项目vip会员、服务项目品牌商的岗位职责保证完美，互联网技术仅仅个专用工具，更重要的跳帧和艰难真实所属实际上是领导者的理解工作能力和管理思维、中高层和一线精英团队的执行能力；电子商务、O2O服务平台好建，建了以后才算是刚开始罢了，怎样与所述的每个顾客价值参加者搞好协作，依靠这一杆杠服务平台（这儿我觉得把它界定为经营杆杠）完成营销推广（比如百货公司知名品牌、主题活动、货品产品）、市场销售（比如对于知名品牌、类目、品类、乃至门店的大牌明星导购员和她们出示的O2O导购员服务咨询）、在线客服（vip会员、消费者、互联网技术客户）、金融业（非集中化收付款、POS收付款、网上收付款、对实体线店家的供应链金融服务项目、品牌商/地区代理/vip会员的金融信息服务等）、网上提高的异业联盟、别的个性化服务这些层面的多方面协作，这一才算是将来的突破点。